[Pour les débutants] Knowledge-Management pour débutants
02-Apr-03
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Cet article est lié à un autre article de Daniel C RENSON : "Ethique, changement et culture organisationnelle" ==> voir fiche dans le who's who de Daniel pour accéder à l'article.04-Apr-03
- Author:
- Daniel Renson
- Publisher:
- KnowledgeBoard
- Date:
- 02-Apr-03
- Categories:
- KM for Beginners, KM in Belgium, Le Coin des Francophones
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philosophie de l'entreprise
En parlant de la "culture entrepreneuriale" comment maintenir la philosophie du marketing maison à la fin du mandat du fondateur ? Est-ce essentiel ? Doit-on la préserver si elle paraît défaillante à la nouvelle équipe dirigeante mais pas à la clientèle restée fidèle .
Que pensez-vous des changements intempestifs de "logos" tel "ING" pour BBL etc. Est-ce que cela n'insécurise pas les clients ? Une nouvelle image (faisant penser à un totem quand on choisi un animal), d'autres couleurs même donnent une autre énergie, une autre vibration. N'est-ce pas un jeu risqué pour une PME. Merci d'avance pour la réponse!
Connaître le parallélisme entre l'individu et l'entreprise ?
Merci pour la question, Xavier. La problématique est multidimensionnelle comme à l’accoutumée quand on parle gestion de la connaissance et conduite du changement, son «associée» (voir précédemment).
1- Pour simplifier l’approche, considérons la TPE / PME : c’est une entreprise dont le projet est celui d’un groupe motivé (voir la longue réponse sous le titre « L’humain dans tous ses états de la connaissance »). Les membres associent leurs compétences, mobilisent les ressources appropriées aux objectifs et délivrent un produit ou un service à des clients qu’ils vont s’efforcer de fidéliser en maintenant aussi avec eux des relations très « proches ».
La définition aurait pu être plus générique et constater que l’entreprise est un transformateur (qui compte des individus et des outils) de brut (matériaux et / ou idées) en vue de produire des revenus pour sa survie et celle de ses participants par la satisfaction des besoins de sa clientèle. Mais l’implication des participants n’est pas mise en évidence dans cette « black box » !
La problématique fondamentale de la TPE / PME prénommée consistera donc dans l’encadrement pro-actif de sa croissance (en général bien plus prononcée que celle d’une « grande ») en vue de la conservation de l’unité de vue originelle sur les objectifs des initiateurs et de l’entreprise. Cette dernière acquérant, dans le temps, une identité propre, distincte de celle de ses fondateurs (il y a cependant le cas du CRO ou Chief Reputation Officer qui incarne l’image de la société. A discuter une autre fois ?).
2- Considérons maintenant la situation à laquelle on pense très généralement après l’énoncé de la question, celle d’une entreprise existante, d’une certaine taille, qui recrute régulièrement et s’efforce de réduire la rotation de son personnel (ne voulant pas perdre des connaissances accumulées) pour assurer le déploiement de la stratégie.
Dans ce cas de figure classique, la composition des équipes peut ne plus avoir de rapports avec ce qui fut le groupe originel des fondateurs. Et peut-être n’est-il plus là. La société existe « par elle-même » mais les dirigeants s’efforcent de maintenir, notamment par le biais d’une culture d’entreprise vivante, un esprit de participation, de solidarité entre les individus et les équipes.
La culture est une fondamentale solide pour la cohésion.
3- Le parallèlisme existe effectivement ...
(voir suite plus haut)
Parallele
Daniel,
Ne pourrait-on aller un peu plus loin et faire un parallele entre une entreprise et un individu en ce compris les liens qui unissent ces entites aux environnements respectifs dans lesquels ils se trouvent ?
Thanks,
Xavier
CM et KM (1)
Merci pour cette question bien vaste qui fit d’ailleurs, en mai dernier, l’objet d’un article dans le magazine Knowledge Management d’Ark Edition (London) et auquel j’ai eu l’occasion de participer.
La connaissance et le changement sont liés. Les praticiens du changement connaissent l’importance de la formation dans un programme de la conduite du changement : quand quelqu’un apprend la raison du changement et que se forme une conviction selon laquelle il n’est pas raisonnable de maintenir une situation dépassée, cette personne endossera sa part dans le passage d’un état à un autre.
Cela étant dit très simplement puisque l’article de départ contient plus de détails. Mais, à la suite de cela, a-t-on assez tendance à considérer la formation comme l’un des principaux outils en matière de changement.
En fait, dès qu’il y a éveil de l’intelligence (la ressource fondamentale de l’individu dans une enveloppe bien portante), il y a accumulation de la connaissance. En condition normale, il est très intéressant d’observer la vitesse du phénomène chez l’enfant quand il s’est rendu compte que son entourage peut lui venir en aide après en avoir manifesté le besoin. Cela va aussi de pair avec la formation du caractère qui est influencé par d’autres paramètres encore.
Le reste, on le connaît. On sait aussi (faisant abstraction de la maladie) ce qui peut limiter ces progrès et, peut-être par la suite, freiner la créativité, handicaper les ressources intellectuelles et empêcher alors le ressourcement personnel.
On peut ainsi conclure rapidement que l’on est ce que l’on sait et qu’il y a un lien avec cet état de chose à propos de la révélation de la personnalité à l’intérieur d’un phénomène connu et vérifié depuis longtemps (Héraclite et Bouda) : la constance et l’universalité du changement. Ce qui revient aussi à dire, par la même occasion, que le changement individuel (actif et donc non subi) est de la connaissance en action / mouvement. En conditions et temps normaux, la connaissance est omniprésente pour chacun.
L’échange continu peut se faire et l’on expliquera ainsi une phrase connue qui salue la réussite de quelqu’un qui fut
-la bonne personne: un comportement remarquable très interactif ;
-à la bonne place: le déplacement s’étant fait là où se passent les choses ;
-au bon moment: parce que la maturité acquise lui permettait d’assumer l’opportunité détectée.
Un responsable d’entreprise devra donc faire en sorte que cela se produise pour chacun des acteurs (à l’intérieur ainsi qu’à l’extérieur) et ensemble (le groupe) ! La consolidation des groupes (faits de personnes sur-actives parce que connaissantes) allant porter leur société dans la voie du succès.
On peut encore ramener ces éléments vite assemblés aux très connus « savoir », « savoir-faire », « savoir-être » et « faire savoir » pour assurer la continuité.
Ce furent quelques lignes pour faciliter les discussions business ultérieures.
CM par rapport à KM
"voudriez-vous développer les rapports entre la conduite du changement et la gestion de la connaissance".
Blade Runner (suite du texte ci-dessous) !
Par contre, en se remémorant le très fameux « Blade Runner » et en tenant compte de la remarque sur le déterminisme faite ci-dessus, on peut imaginer l’apparition d’ « approximations » redoutablement efficaces dans les décennies à venir et dont seul des spécialistes (peut-être assistés par ordinateurs … dont ils seraient certains de … l’objectivité) seraient capables d’identifier les caractéristiques électroniques des prestations !
Cela étant imaginé pour entretenir l’attention par rebonds interposés, à l’heure actuelle la configuration de l’espèce humaine contient, tout à la fois et simplement, l’équilibre et le désordre (d’où la variété de ses comportements mais aussi la capacité d’identification de l’un et l’autre à propos desquels se fera l’expérience du refuge et du danger à fuir), nécessaire à son déplacement dans ce qui l’entoure et à l’assemblage de valeurs associables pour progresser vers des niveaux supérieurs.
C’est donc avec cela que doivent jouer les experts KM. Avec des outils électroniques, d’accord, mais en ne leur donnant pas pleine délégation.
Enfin (pour tenter une autre petite conclusion qui confronte l’humain à l’électronique « active » qui tend à faire de l’entreprise une entité « agile »), pour en revenir à la structure primaire de l’ADN et à ses deux paires (les 4 éléments de base ayant alimenté cette collection de réflexions) que des mécanismes moléculaires vont lire pour les traduire en unités fonctionnelles, remarquons qu’il y a quand même et encore des structures secondaires et tertiaires à relever sans oublier que le noyau d’une cellule humaine compte 23 paires de chromosomes formé de chromatine enroulée qui est composée d’ADN enrobant des histones (protéines).
Je ne suis pas un spécialiste des configurations informatiques hautement sophistiquées mais, jusqu’à un certain point, on pourrait assimiler cela à des architectures 3-tiers, aux « piles » que l’on trouve dans nos PC, aux réseaux avec leurs dispositifs et services incorporés dont les sécurités, aux applications croisées en vues d’assurer l’achèvement de stratégies ponctuelles, etc … Ne commence-t-on pas à gérer des séquences ou je me trompe ?
Un tas de portes ouvertes ...
La science fiction est-elle proche ? (suite du texte ci-dessous)
Pour en revenir à l’humain, ses constituants sont exceptionnellement conçus et équilibrés pour permettre à l’espèce de se perpétuer en s’adaptant à son environnement (quid de l'ordi? Ils évoluent en ce sens: relevons au passage les self-applications "expert" pour vérifier les niveaux de performances, corriger automatiquement les erreurs, etc).
D’un autre côté, par rapport aux rudes conditions du début de l’humanité et celles dont profite maintenant une partie chanceuse de la population du globe, on ne doit plus affronter les mêmes difficultés. Alors, parallèlement à cela, l’environnement technico-social actuel auquel il faut se confronter pro-activement n’entretient plus, chez la plupart d’entre nous, les capacités de disposition au changement puisque la « déresponsabilisation » (la société des droits sans pratiquement plus de devoirs) et la sur-protection sont maintenant la règle (ces thèmes ont été évoqués à de multiples reprises dans divers éléments de réponses dont « l’humain dans tous ses états de la connaissance »).
Une remarque en passant : cette façon de vivre peut nous amener à considérer une certaine détermination des comportements sociaux que plus d’ordinateurs seraient capables de calquer à l’avenir. La science fiction est proche dans un tel scénario !!!
Cela étant dit, un individu capable de se positionner aisément dans son espace-temps (voir une réponse précédente) est aussi quelqu’un dont on dira qu’il a une (forte) personnalité : il existerait « plus » qu’un autre. On dira que cette aisance, non feinte, que H. Piéron définissait comme une notion de « l’unité intégrative » d’un homme avec tout l’ensemble de ses caractéristiques différentielles permanentes (intelligence, caractère, tempérament, constitution) a ses « modalités propres de comportement » (Martin J-Y, neuropsychiatre et professeur). Et que l’on vérifie être des modalités d’adaptation à son environnement et à son contrôle.
Alors, là … l’ordinateur où est-il ?
Je me documente régulièrement sur ce que l’on fait dans ces domaines. Je ne dispose cependant pas d’assez d’information pour me déclarer compétent. L’intelligence artificielle est un monde passionnant mais vaste. Et puis parlons de "passerelle" avec l'interfaçage homme/machine. C'est prodigieux. Il prend de plus en plus de place dans les domaines de l’organisation et à propos duquel on prépare maintenant des maîtrises ! Tout ça pour dire que je ne peux assurer que la gestion des types de séquences qui caractérisent l’homme ne sera pas possible avant longtemps.
VOIR SUITE CI-DESSUS ....
Raisonner la connaissance par rapport aux performances informatiques
Une solide intervention Xavier :-) mais elle est très-très-très vaste. Elle pourrait s’aborder selon tellement de points de vue, tout en étant à la frontière de tant de disciplines (dont la biochimie quand on parle de l’ADN et la cybernétique quand on veut étudier l’exécution de modèles décisionnels mais qui sont dépendants du degré de détermination / indétermination incorporé au système de travail), que je ne sais par où commencer.
On espère donc une large participation des Kboarders car le sujet le mérite. Il est fondamental puisqu’il y a encore une interrogation à côté de laquelle on ne peut passer : quel est notre état de connaissance à propos de la connaissance pour entamer sa gestion en sachant aussi que cela n’arrête pas d’évoluer !
Ne fait-on pas un audit avant toute démarche business essentielle ? Evidemment, la connaissance en soi est indépendante des affaires. Mais, ici, on n’envisage que de la rendre productrice de valeur pour les entreprises. Et puis, tenant compte de votre question, il ne faudra pas oublier que, dès cet instant, que ce soit explicité ou non, le raisonnement doit se faire contradictoirement par rapport à l’ordinateur (ainsi qu’à ses promoteurs) et aux performances auxquelles on a de + en + recours en tous domaines (la bio-chimie, par exemple) et dont on cherche encore à développer ses « expertises », son « intelligence artificielle », ses capacités sensorielles digitales et à les lui faire expliciter en termes anthropomorphiques. Tout ça pour se demander si l’ordinateur pourrait poser des démarches équivalentes à celle de l’homme et donc à le relayer dans le domaine de la connaissance puisqu’il y a des usines automatiques et quelques fois en réseau d’ailleurs.
Une intéressante remarque peut se faire encore dans ce contexte quand on sait que les orientaux ne documentent généralement pas trop leurs activités puisque la connaissance existe dans le réseau de leurs relations. Ainsi, sont-ils japonais, Messieurs Nonaka et Takeuchi, ceux qui mirent en évidence l’extraction de la connaissance implicite par la socialisation !
VOIR SUITE CI-DESSUS ...
L'ordinateur la moitie de l'homme
Merci Daniel,
Ce n'est pas un sujet simple on peut l'admettre. Il n'y aura vraisemblablement jamais de reponse definitive vu que l'analyse progresse avec la connaissance et que celle-ci croit de jour en jour. Le rapport de l'homme au temps s'en retrouve donc perpetuellement adapte.
Pour structurer l'effet du temps on constate que l'homme est forme de 4 molecules de base dans son ADN. C'est le niveau connu le plus eleve. Ce qui est peut pour arriver tout de meme a un niveau de complexite effrayant.
Les ordinateurs qu'en a eux n'en sont qu'a deux. On peut donc aisement comprendre la marge de progression dans le domaine informatique pour les siecles a venir.
A quand l'ordinateur qui gere les sequences ?
Le temps par touches successives ... (réponse 2)
Difficile de vider le sujet à ce stade. On l’éclairera par touches successives pour esquisser un environnement fait de repères temporels critiques et dans lequel un individu éveillé(activation de ses capacités intelligentes et enrichies) peut se déplacer.
Un exemple de «touche»: l’histoire et la mémoire. L’une et l’autre ont un rapport au temps passé et sont des constituantes du savoir (entre savoir et connaissance …) mais différemment. S’il s’agit de l’histoire enseignée, le mode de conservation diffère de celui qui est activé quand on vit sa propre histoire qui peut cependant être mise en rapport avec un fait du passé collectif. Alors, l’un et l’autre acquérront une autre dimension (principe repris en marketing, en techniques de communication, en matière de négociation, d’éducation, de moyens mnémotechniques, d’engagement dans une des voies du futur évoquées). En faisant abstraction de la mise en question de l’objectivité de l’histoire.
Difficile? C’est pourtant ce qui se passe dans la tête des gens. Ensuite, replacez cela dans un contexte managérial. Voyez aussi les rapports avec le patronat au début du siècle dernier par opposition à la situation actuelle (voir article s/l’éthique).
Pour être pratique, réagissez à propos de ce qui vous attire le plus dans ce contexte. Quel était votre 1er soucis ou problème immédiat à résoudre quand vous posiez la question (n°22).
Parce qu’autrement, il est plus facile (?) d’aborder cette problématique à partir des capacités d’insertion de l’individu dans son environnement évolutif (le temps) et de considérer ce que l’homme doit mobiliser comme capacité intellectuelle et faire évoluer (et non pas stocker) comme connaissance pour en prendre le contrôle. Après, on peut en revenir à la dimension temporelle et essayer d’y situer ce qui a prédominé dans le comportement. Cette dimension est tendue entre la «nuit des temps» (= une hérédité socio-biologique pour simplifier) et une fuite en avant.
Quand on parle système d’information auquel on a recourt (un peu trop vite mais on peut comprendre avec ce qui précède) pour aborder KM, cette réflexion aide encore à comprendre l’introduction progressive des time-based intelligent DB.
Cela étant dit, quand on parle de gestion et en replaçant l’individu au centre de la réflexion, on s’attache évidemment à ce qui est exploitable (le vilain mot) chez lui pour réduire la complexité qui se fait dans le temps. Complexité qui peut être une difficulté qui s’amplifie ou une dimension décryptée et à l’intérieur de laquelle on décèle des opportunités. Mais alors, la saisie des opportunités va-t-elle entraîner une nouvelle diversité socio-culturelle qui catalysera de nouveaux rapports économiques et suscitera des innovations technologiques. Etc.
Le temps apporte, dans l’univers, désordre et stabilisation. Quand le désordre a une caractéristique particulière, on peut lui associer un certain déterminisme. On tentera la formulation de nouvelles théories …
Le temps, un sujet fuyant à contrôler (1)
Merci Xavier pour l’apport de ce solide fuyant fugacement mais persistant sujet.
Le temps, un MEGA-soucis (individuel, collectif et organisationnel. Par exemple, la notion de temps dégradé dans les conflits) puisque, ainsi qu’on le chante, « le temps, cela fout le camp », « avec le temps, tout s’en va » ! (si ma mémoire est correcte).
Le temps, un MEGA-sujet puisqu’il remonte à la nuit des ... temps (évidemment) et "embrasse" tout ce qui s'est passé (construit / détruit).
Un espace – temps, les deux sont liés maintenant, qui promet l'inconnu des multiples voies du futur à ceux qui refuseront le choix facile des autres, c’est-à-dire un déterminisme provisoire et donc illusoire.
Dans le premier cas, il faut agilité, rapidité, intelligence. Dans le second … !
Quand on parle d’intelligence, je ne fais pas allusion au QI mais bien à la capacité de mobilisation de l’acquis biologique et de ce qui a été dynamiquement accumulé au fil du temps après l’éveil à l’entourage, son décryptage et aux activités y déployées volontairement (donc effectuée sans contrainte puisque, dans ce dernier cas,l’intelligibilité ne sera pas contributrice d’une connaissance objective et pratique pour la suite).
C'est TOUT dire globalement (pour aller vite) alors que, dans le détail, l’approche est plus redoutable.
Tant au niveau de la multiplicité des théories que du rapport aux expériences vécues et de leurs échanges entre praticiens. Une seule certitude, c'est que l'individu est naturellement programmé pour s'en sortir ! Encore faut-il qu’il le veuille et qu’il entretienne cette disposition face au changement.
Et la connaissance là-dedans ? Elle est donc liée au changement. Cette matière a fait l’objet d’un échange entre praticiens (dont moi-même), organisé par ARK (l’éditeur de Knowledge Management) en mai dernier à Londres. On pourra y revenir si vous le souhaitez.
Cela étant dit, il y a des grandes lignes sur les modes opératoires, mais cela variera d'un endroit à l'autre, sans compter le zeste de ce qui fait l'originalité de chaque entité individuelle (la personnalité avec, notamment, son quotient émotionnel / intelligence émotionnelle). C'est pour cela qu’il n’est pas facile de manager ... et que l’on commence à comprendre l’importance de ce fameux paramètre « émotionnel ».
On comprend aussi que le temps embarque toutes les problématiques comportementales et relationnelles. Revoyez ainsi le point mis en évidence dans la réponse 21 : relation et intégration évolutive (=durée).
Voir suite dans la case suivante, ci-dessus.
Le temps comme base du changement
Les idees font leur chemin. Sujets passionnants si il en est.
J'aimerais porter un autre regard sur ces concepts, une vision plus temporelle.
Le temps etait present alors que l'espace n'existait pas encore. Le temps est la cle qui a permis a la complexite de s'installer et de produire des structures de connaissances. Ne citons qu'un exemple, l'homme. Qu'en pensent les specialistes ?
KM = simple ET compliqué !
Merci pour les idées méthodologiques ajoutées, Arnaud.
En 1964, A. Moles (Méthodologie) disait qu’il appartient à la direction de maîtriser les structures complexes et de démêler les complications. La culture classique et les connaissances spécialisées ne suffisent + pour cela (voir réponse précédente) alors il faut trouver les meilleures méthodes d’approche des problèmes qui soient susceptibles d’en résoudre le + grand nombre possible et le + efficacement.
On peut approcher la problématique autrement avec ce qui avait d’ailleurs fait l’objet d’autres développements de Moles mais non mis en application dans ses démos.
Le principe général porteur du projet est simple ET compliqué : relations et intégration évolutive. 1ère démo en '72: 27 ans et suis le DG de l’import et distribution d’une grande marque Hi-fi ainsi que le benjamin du groupe. Les objectifs sont ambitieux ET il faut optimiser les processus pour l’intégration IBM (la 1ère en Belgique): pas de mise en question (âge et compétences) mais une discussion sur les objectifs à propos desquels on s'engageait en faisant preuve d'imagination redoutablement pratique. Ce fut OK : il y avait unité de pensée évolutive dans l’équipe. Très bien perçue par les clients et partenaires impliqués qui nous informaient et aidaient en permanence.D'où 2 ans de forte croissance et le Japon en prime.
En pratique, lors du déploiement d'1 programme dans le cadre de la stratégie, il y en a qui ne sont pas disposés à suivre.
La mobilisation « marketing » globale devint la règle pour impliquer les départements concernés. Parlons de change management. Et puis, on relève la problématique de l’efficacité des processus. Parlons ensuite de BPR/M (continuité interactive) dont j’installe le programme dans mon PBC (personal brain computer) pour découvrir que la connaissance pratique immédiatement disponible réside dans les processus MAIS qu’il faut les faire tourner ensemble. Parlons donc de « KM ».
Ce tour étendu du business a permit de boucler la boucle et de mettre le principe en application en de nombreux endroits du monde en bénéficiant du back-up des interlocuteurs rencontrés (propositions d’adhésion à l'équipe du responsable du projet) parce que cela couvrait tous les aspects avec une rationalité fédératrice, était très challenging et transparent.
Je ne m’arrête pas aux modèles types de la gestion de la connaissance. Ils se multiplient ! Il y a les best practices comme dans n’importe quel projet et puis un principe essentiel : l’unité de pensée face aux challenges si l’on veut durer. On passe au stade de l’intégration globale active qui n’accepte pas les contraintes formelles hors propos ambitieux (un vrai changement. Qui a dit radical ?). Alors, le supplément de temps investit à l’entrée se récupère largement par la suite !
L’approche KM n’est pas une approche isolée et les individus sont naturellement programmés pour résoudre des complications (au-delà des complexités) depuis la nuit des temps.
KM et Direction générale
Merci Daniel, tes réponses me donnent de l'inspiration !
Quelques idées à partir des tiennes :
1. partir des problèmes de l'entreprise, présentés sous forme de système et voir comment l'approche KM peut les résoudre (plus vite pour des coûts moindre) (approche Michel GRUNDSTEIN - multi-problem solving approach)
2. présenter le KM à partir du mode de perception du dirigeant : comment augmenter la marge, réduire les coûts, réduire les pannes, les anomalies, raccourcir les délais, augmenter l'implication des personnes ... au moyen du KM
3. dessiner avec le dirigeant la carte de son système d'organisation et s'assurer que toutes les attentes sont bien pourvue.
A bientôt.
L'individu = continuité dynamique !
Suite de la réponse à Audran (voir ci-dessous).
Evoquons rapidement la continuité que peut assurer un personnel motivé, éveillé à son entourage professionnel immédiat et extérieur dont il discutera en teams, qui initiera des solutions performantes tandis que l’espace-temps socio-économique, en accélération continue, ne laisse plus de répit aux managers qui ne peuvent plus compter sur leurs seules capacités.
Enfin, s’il faut encore tout ramener aux rendements et aux résultats, les seules ressources de l’entreprise dont on peut attendre des retours impressionnants sont les ressources humaines. Tout particulièrement quand on les associe.
Et puis, dans un monde où le service prédomine et où les biens traditionnels (immeubles, machines) ne font plus le poids dans le bilan, ne serait-il pas temps d’envisager une meilleure considération en ce qui concerne l’acquisition (recrutement) et la capitalisation (la relation continuée) intellectuelle ?
Mais ce n’est pas facile à « vendre ». Si, confusément, le manager sait que j’ai raison quand je lui explique cela, il faut débloquer la confiance. Un exemple peut étayer ce point critique : il y a 2 ans, une importante société du conseil me disait qu’elle vendait mal le « changement ». Réponse : on ne vend pas le changement. Le client achètera peut-être le consultant mais pas la panoplie des « outils » qu’il venait de proposer.
Cela étant dit, ce fut une question dont la réponse pourrait être sans fin. Il faut faire du sur mesure et non pas procéder de retouches en retouches. Une bonne base culturelle est indispensable pour démarrer bien qu’il soit possible de mettre en place quelques dispositifs d’ « intelligence » à interfacer par la suite. Mais le provisoire devenant (trop) rapidement définitif sans grande utilité, le tout s’arrêtera puisque KM … ça ne marche pas !
Ce qui ramène à ce que je disais au début et on recommence tout …
Toujours prêt à répondre aux questions … Dan
L'individu = centre de coût ou de profit ?
Une sacrée question, Audran … (merci) … pas facile de répondre à cela en quelques mots.
Ou alors, il faut théoriser. Ce n’est pas mon style. Première partie …
Il peut s’agir de prospection, d’un contact informel lors d’une rencontre de managers ou d’un appel au secours (vu une de mes white pages ?). La façon d’aborder le point KM variera. Quant au fond des choses –à priori sans discussion entre nous-, il faudra y arriver en sachant que sa consistance devra être alignée sur le profil de l’entreprise : il n’est d’entreprise que d’homme. Au singulier (l’entrepreneur ou le groupe) le premier jour et, ensuite, pluriel (du moins cela devrait l’être).
Et c’est justement là que se situe le problème (de part et d’autre) : l’entrepreneur ne « sait » pas vraiment où il a bien pu « sauter une marche » en cours de route et le conseiller n’a pas toujours l’expérience nécessaire pour reconstituer le parcours. Ou il n’est là que pour proposer un soft d’application. Fort probablement aussi, ce du être une autre solution technique –financière dans ce cas-ci- qui fit s’engager l’entreprise dans une dangereuse direction : confondre les individualités avec les centres de coûts ! Et capricieux, de surcroît. Mais à qui la faute … ?
Henry Ford (le Modèle T) disait « what all I want is a good pair of hands, unfortunately I must take them with a person attached ».
Alors que, pour le même prix, avec un peu d’ « intelligence » (oui …), cette même direction aurait pu faire de ces mêmes individualités des centres de profit à rassembler autour de projets motivants (individuels et sociétaires => congruence).
Ce pourrait donc être une manière d’approcher le supposé candidat au programme KM. C’est volontairement interpellant (coûts => profits) puisque, malgré le BPR et la BSC qui rappelaient qu’il n’y a pas que la finance à considérer dans la gestion, les CEO ayant la baïonnette des actionnaires dans le dos ne voient plus que le profit à court terme pour sauver leur tête. Une super exception qui a géré le culturel et les profits : J. Welch qui fut un grand « commander » et celui de GE.
VOIR SUITE CI-DESSUS.
KM et Direction générale
Daniel, comment expliquerais-tu, en quelques phrases, à un direction générale, "pré-débutante en KM", l'intérêt à décider le lancement, tout de suite, d'une démarche de KM ?
Je pense que la question est sensible en ce moment !
Si tu prends le temps d'y répondre, je t'en remercie vivement !
Les limites des TGC : une voie vers la solution ...
Merci Ekrem. Une petite question vachement bien posée dans le décor et face aux limites des TGC (Techniques de la Gestion des Connaissances ou KMT pour les anglophiles) qui ne peuvent délivrer l’information adéquate au bon endroit, en temps utile à la personne en situation et qui serait aussi la plus susceptible d’en faire le meilleur usage puisqu’il faut une vue prospective sur un espace-temps en expansion qui réclame, dès lors, pour rester « à niveau » … intelligence, rapidité et adaptabilité. Restent encore le stockage des expériences et la distribution de ce stockage sous une forme susceptible de rencontrer le début de la problématique vite résumée.
Pour donner un début de réponse, on peut se souvenir de la réussite de certains parmi nous qui disent avoir été là … la bonne personne, au bon endroit et au bon moment. Je ne crois pas au hasard : le comportement humain est fait d’une succession de changement subis ou assumés. Pour être là quand il faut, il s’agit d’avoir un comportement que l’on remarque (un niveau d’interactivité plus élevé que la moyenne qui suscite l’envie réciproque de connaître l’autre). Pour être là où il faut, il faut pouvoir interpréter les événements afin d’imaginer l’endroit où se produira le principal d’entre eux. Enfin, en ce qui concerne le moment, il faut encore se sentir capable (maturité / connaissance équilibrée) de saisir l’opportunité qui se présente.
C’est de quelqu’un comme cela dont une entreprise a besoin. Il sera aussi chargé (leader) de faire en sorte que tous dans cette organisation et, plus précisément, tous ensemble soient les bonnes personnes, capables d’être au bon endroit et au bon moment dans le marché pour y positionner le produit ou rendre les services attendus.
Alors, il y a partage de la connaissance, utilisation des outils mis au point participativement et maintenus efficaces.
La petite case réponse n’autorise pas de développement sur les aspects pratiques à mettre en œuvre. Il ne faut pas hésiter à poser d’autres questions si nécessaire.
TGC?
Bonjour Ekrem,
Pouvez-vous expliquer ce que signifie pour vous "TGC" ?
Merci.
Les 3 mythes relatifs aux TGC
J'aimerais creuser la problématique des 3 mythes relatifs aux TGC. En quelques mots, quels seraient les voies à suivre pour contre-balancer les problèmes ainsi évoqués ?
Données-Information-Communication (sensée) => ...
Bonjour Alex, merci de se joindre à nous … :-)
Dans l’état actuel de la situation, rapprocher l’IE / BI de KM est ce qu’il y a de mieux à faire.
Cela n’est cependant pas l’idéal (toujours bien difficile à atteindre) parce qu’il n’y a qu’un seul objectif sur lequel il faut se mettre d’accord pour faire tourner la machine. Pourquoi cela ne va-t-il pas bien souvent est une autre histoire trop longue à débattre dans cette petite case !
Pour résumer, sans parler des origines (motivation, entre autres), c’est parce que l’on se retrouve avec des points de vues divers et supportés par des techniques diverses qui font perdre le contact avec la vraie réalité et que l’on devra intégrer ensuite, après des analyses « aseptisées », dans le décor (commerce ET technique) que je ne fis qu’évoquer. Il faut avoir travaillé dans le contexte de larges implémentations d’ERP pour s’en rendre compte et comprendre les expressions de mécontentement (70 à 80%).
La connaissance ne se révèle que dans l’échange. F2F ou F2M (machine) : alors on ramène des machines, puisqu’on ne sait plus gérer les hommes, et on travaille les interfaces (les portails deviennent géniaux). On demande aussi aux machines de rassembler des DATA (différentes méthodes et systèmes) pour en faire des INFORMATIONS (idem). Il faut inviter les « humains » à COMMUNIQUER (information structurée et orientée) travailler avec les machines : les interroger et les alimenter. D’accord, mais quelles sont les performances du système ?
Si c’était bon et facile, on arrêterait d’en parler, me semble-t-il !
N’est-il pas temps d’en revenir aux «basics» ? (mais les sciences utiles pour cela se perdent dans les entreprises). Et puis, alors, de se servir des outils surpuissants dont on dispose …
Des experts? Oui mais on ne va pas chercher ceux qu’il faudrait et on oublie les généralistes. Ceux qui ont un œil bien plus ouvert que les autres et toujours bien plus prêts à reconsidérer les choses de manière plus créative … (expériences vécues à de nombreuses reprises).
Des experts? Oui mais des généralistes experts dans ces matières. Ils sont rares …
La connaissance ne vient-elle pas de l'information ?
Merci Daniel et Audran, la discussion s'est considérablement animée :-)
Ayant réalisé un programme de formation ayant pour objet de rapprocher la BI et le KM (pour moi BI=Intelligence Economique en français), je ne peux qu'abonder dans le sens d'Audran. Ces deux approches sont effectivement complémentaires. Pourquoi ? Revenons à l'origine de la connaissance et posons nous la question: comment crée-t-on de la connaissance (qu'elle soit individuelle ou collective, tacite ou explicite) ? Une des réponses que l'on peut apporter est la suivante: la connaissance est générée par une accummulation d'information. Un homme averti en vaut deux, non ? Ainsi, l'information (qui est un flux, un message...au contraire de la donnée) va être interprétée et stockée par les individus et modifier leurs connaissances...ou non...car il peut arriver que même sans recevoir aucune information nouvelle, la structure de connaissances d'un agent se modifie (par la réflexion intérieure notamment). Ainsi, tout dépend des capacités d'apprentissage et des comportements cognitifs des employés. En cela, la relation IE-KM est intéressante puisque l'IE doit transformer le "bruit" en information utilisable et le KM doit faire en sorte d'augmenter la capacité de chacun à agir à partir de ces informations (dans et hors des entreprises, on apprend autant de ses clients que de soit). J'en reviens donc à ma notion d'"attention limitée" que les "experts" savent mieux que d'autres utiliser à bon escient.
Manager les experts 2/2 - Réponse 2
Les « interfaceurs » apportent des solutions. Mais ce n’est pas l’ « idéal ». Pour comprendre l'idée, on en parle à propos des langues : chacun parle sa langue et l’autre peut le comprendre. C’est vers cela que l’on doit aller. C’est d’ailleurs la tâche du consultant en cas de difficulté rencontrée lors des conseils d’administrations et qu’il faut obtenir un consensus général à propos de changements sensibles (connaissance … !).
Il y a d’ailleurs d’autres solutions avec des coaches que l’on qualifierait de stratégiques, de catalyseurs qui intègrent les capacités innovantes dispersées, etc …
Les experts et teams d’expertise sont importants. Mais … quid en cas de disparition de l’expert (d'autant que le stockage de ses connaissances n'est pas évident ou on l'a franchement "oublié")? Le team d’expertise qui applique le principe du paragraphe précédent peut s’en sortir et procurer des solutions. C’est un sujet à propos duquel je prépare un ODMC (One Day Master Class).
« Back to the processes » ! D’accord. J’ai une white page à ce propos et depuis quelques petites années. Je vais la réviser un peu et la mettre en pâture sur KB.
Merci de ta participation Audran.
Daniel
Manager les experts 1/2 - Réponse 1
Merci pour ta participation Audran.
1- BI = terminologie du Gartner Group (1996) qui prônait les pensées progressistes et démocratiques (l’économie est démocratique: les désordres sont dus aux profiteurs) au sein des entreprises + marché et partenaires.
Gartner ne faisait-il pas, ainsi, allusion à ce qui pourrait libérer de la connaissance implicite par l’invitation à la constitution d’informations intelligentes. En ayant recours à des outils de collecte, analyse, validation,etc repris sous l’étiquette « BI ».
Je classerais plutôt cela sous l’étiquette Marketing Intelligence (parce qu’il y a aussi le planned marketing qui force à l’intégration qui fait défaut dans beaucoup de cas lorsqu’on parle de BI -tu y fais d’ailleurs allusion- Le planned marketing intègre ce qu’il faut pour arriver à atteindre l’objectif visé dont les outils actuellement catégorisés BI et les départements concernés par le projet dans le marché. Ce qui revient aussi à avoir un œil sur ce que l’on pourrait gérer dans un CRM. J’en oubliais presque la Strategy Intelligence). Le gros problème, c’est le cloisonnement des démarches. Je passe mon temps, en entreprises et en salles de cours, à dire qu’il n’y a qu’un plan que l’on doit approcher dans la gestion de la diversité avec des équipes pluridisciplinaires.
Ce qui a plutôt tendance à se faire en organisations virtuelles, que les théoriciens actuels évitent quelque peu (nouveaux repères et comportements).
2- L’approche KM européenne : on a évidemment remarqué que la problématique fondamentale réside dans la non-libération du savoir implicite (ce qui peut aussi induire à considérer le mensonge et la discussion sur l’éthique –voir l’article à ce sujet- sans oublier de remarquer que ce sont les Japonais qui ont bien mis cela en évidence à l’heure actuelle. Autrement, on peut aussi remonter aux philosophes grecs … c’est plus près, géographiquement parlant). Et tout le monde s’efforce de trouver remède à cela. Sans approche globale, ce sera dur. La problématique se fonde sur bien plus d’éléments que ne peuvent gérer les managers qui sont débordés. Raison pour laquelle ils ont besoin de leur « petits gars ». Alors, sur-rajouter des techniques que tous ne peuvent maîtriser (capacités et temps) ne résoudra pas le problème. D’autant que l’on accentue les divergences au travers des outils et que, d’autre part, on essaye d’autres choses pour intégrer ! Les ERP, l’EAI …
L’éducation doit changer. Il y a des dizaines d’années que les entreprises réclament des changements.
C’est un long sujet que l’on n’abordera pas ici. Puisque tout le monde a oublié le « knowledge worker » de Peter Drucker en … 1946 ! Plus près, mais j’ai oublié l’année de référence, un rapport de l’UNESCO disait, à propos de l’éducation des adultes, que « dans le monde où nous vivons, on ne devrait pas laisser errer à sa guise, l’homme qui a cessé d’apprendre ».
Ne pas oublier encore la démographie culturellement changeante.
Manager les Experts 2/2
2. Un vocabulaire commun pour plusieurs langages différents dans l'entreprise
> de plus en plus d'entreprise mettent en place des personnes qui assure un rôle d'"interface" pour transmettre le savoir entre des populations ayant mode de fonctionnement et langage spécifique : l'enjeu est l'aggrégation, par exemple de transmission des attentes d'équipes en Centre d'Appel avec une autre responsable du bon fonctionnement du Système d'Info.
Le Centre d'Appel en développant son expertise relationelle avec ses clients fait évoluer en même temps son langage, lequel devient de plus en plus spécifique et incompréhensible pour les autres équipes d'une entreprise.
3. Assembler les expertises de chacun
Au sein d'une même équipe, chaque individu a compris qu'il est attendu sur sa capacité à developper son expertise, avoir en Centre d'Appel par ex. une relation privilégiée avec des clients spécifiques, une cible particulière... plus son expertise personnelle se développe, plus l'individu devient "unique" et spécifique. Même chose que pour le point 2... le rôle d'assembleur d'expertise, d'encouragement à l'unicité revient au "manager".
En synthèse : l'enjeu des entreprises aujourd'hui est de décendre en profondeur pour dév. des expertises et surtout de s'assurer une efficacité horizontale, par les processus et un management créant des liens entre chaque partie. Les processus : l'entreprise connaît ... manager les experts : là est l'un des grand enjeux !
Bonne journée !
Manager les Experts 1/2
Bonjour Dany et Daniel
Je souhaite vous faire part de mon point de vue modeste d'acteur - artisan du KM. (je ne souhaite pas me positionner dans un rôle de "sachant" sur ces questions pertinentes certes, très complexes en fait !
1. KM et BI
> Je viens de poser la question à un expert en Business Intelligence : qu'est-ce donc ? Sa réponse : Gestion de l'information externe selon le processus : Collecte > Protection > Stratégie d'influence.
> Le KM dans son approche européenne s'interesse aux flux de savoirs entre des personnes dans une finalité économique. Le savoir se compose d'informations (savoir explicité, capitalisé) et de savoir tacite (incarné dans la tête d'individu). Le KM s'intéresse donc au savoir explicite et au savoir tacite. Pour moi le KM est un processus qui assure la jonction entre la satisfaction des attentes de chaque clients et le développement de compétences (au moyen d'une trousse à outils variés).
> pour moi les deux approche sont complémentaires et parfois par méconnaissance empiète l'une sur l'autre : le KM est souvent ramené avec violence par des fournisseurs de technologies à une approche strictement tournée vers la gestion de l'information (savoir explicite = 20 % seulement du savoir total, l'enjeu est de s'intéresser au savoir tacite), pendant que l'Intellidence Eco fait évoluer le sens du mot Intelligence ... Business Intelligence en anglais veut dire "renseignement eco".
> Ceux qui est à noter concernant "l'approche de KM", pour ce que j'en sais (je ne suis pas un pro de l'IE): nous sommes entrés dans une "economie basée sur le savoir" (Sommet EU de LISBONNE 20 Mai 2000) : le KM devient le moteur de la réalisation de ce "nouveau paradigme" : identifier des flux de savoirs entre des personnes dans finalités économiques.
...
3 bonnes questions ! 3 réponses courtes ! (2)
2/ QUESTION : Dans la saisie de données, comment clarifiez-vous le vocabulaire pour
qu'il soit compréhensible par les différents niveaux de compétences au sein de l'entreprise
elle-même et, en cas de fusion d'entreprise, comment amène-t-on rapidement un vocabulaire commun, sans parler des traductions de langues étrangères aléatoires parfois?
REPONSE : Super question à laquelle je répondrai succinctement d'abord pour
proposer, ultérieurement, un nouveau papier digital pour plus de détails.
Un premier élément de réponse se trouve déjà dans la réponse précédente. Tout comme
un petit dessin vaut mieux qu'un long discours, on applique cela dans les entreprises en ramenant les parties autour des processus : une rationalité assez imparable puisque la question se résume à demander aux intervenants comment être efficace pour faire telle ou telle chose. Cela réduit fortement la problématique des langues (à la limite, il n'y
aura pas de nom au début. On peut se contenter de numéro ou de mots nouveaux et le marketing local trouvera le moyen de faire passer la chose avec un "mot" adapté aux circontances. Tout cela étant très simplement dit, on le comprend, j'espère).
Les fusions et acquisitions sont dans l'air du temps. Il faudra en reparler parce que le
sujet est vaste : syndrome du gagnant et du perdant, choc des cultures ainsi que des
systèmes d'exploitation (c'est très critique). Etc.
3/ QUESTION : Comment rendre les littéraires concis et les techniciens, ingénieurs, etc.
accessibles aux autres (les vendeurs, par exemple) ? Le créatif saura toujours innover
pendant que le tacheron piochera dans le même trou. J'aimerais savoir comment on peut l'en sortir avec un tel système.
REPONSE : le principe fondamental, après ce qui a été dit, est simple. On a besoin de tout le monde. Les avis de tous sont les bienvenus. C'est aussi la base du "diversity management". Il faut favoriser la participation à tous les échelons et l'on raconte, de temps à autres, comment un "tâcheron" a pu améliorer certains processus de fabrication par l'observation approfondie de tout ce qui se passait autour de lui et dont il avait bien volontiers fait part à sa direction parce qu'il se sentait bien dans "son" unsine !
4/ Pas de conclusion à ce stade. Le sujet est infini. Merci pour les questions. Elles
furent les bienvenues.
3 bonnes questions ! 3 réponses courtes ! (1)
Bonjour Dany. Merci pour les questions, une opportunité de rencontre intéressante.
Je vais essayer de répondre le plus simplement possible pour ne pas être trop long.
1/ QUESTION : Faites-vous une différence entre KM et BI (business Intelligence). Certains prétendent que KM se rapporte aux activités intérieures et BI à l'extérieur, qu'en pensez-vous?
REPONSE : Poser la différence de telle sorte signifie qu'il ne faudrait pas "d'intelligence business" à l'intérieur de l'entreprise et, inversement, de connaissances (à gérer également) au cours des activités extérieures. A mon avis, cela provient de ce que la problématique KM est très vaste et n'est, actuellement, que trop perçue au travers de solutions techniques qui impactent fortement le vocabulaire.
Cela étant dit, la connaissance doit être alignée sur la stratégie de l'entreprise (elle
doit être ouverte et l'on parle aussi d'intégration du business Internet aux structures internes ... alors !). Il faut, dès lors, une connaissance qui fondera une trajectoire concertée qui ne se révélera que s'il y a eu un accord préalable sur l'objectif
(une congruence entre les vues de l'entreprise et celles du personnel qui voit comment faire carrière là où il se trouve).
Comme la connaissance ne se révèle que dans les échanges et qu'il y a de nombreuses
parties en présence, l'on cherche à se mettre d'accord sur les processus (ils sont
fédérateurs. Voir aussi l'UML) qui, ensemble, "feront" les résultats. Pour donner un exemple imagé, c'est ainsi que l'on arrive (généralement, s'il n'y a pas eu de "twist")
à faire collaborer les électriciens, les menuisiers et les plombiers dans une même maison.
L'architecte aura travaillé pour cela. En gestion on parle aussi d'architecture au sein
de laquelle on rassemble les vues commerciales et celles de l'informatique de gestion.
REPONSES aux autres questions sous le titre (2)
quid du vocabulaire?
Faites-vous une différene entre KM et BI (business Intelligene)
Certains prétendent que KM se rapporte aux activités intérieures et BI à l'extérieur, qu'en pensez-vous?
Dans la saisie de données, comment clarifiez-vous le vocabulaire pour qu'il soit compréhensible par les différents niveaux de compétences au sein de l'entreprise elle-même et en cas de fusion d'entreprise, comment amène-t-on rapidement un vocabulaire commun, sans parler des traductions de langues étrangères aléatoires parfois?
Comment rendre les littéraires concis et les techniciens, ingénieurs, etc accessibles aux autres, vendeurs par exemple?
Le créatif saura toujours innover pendant que le tacheron piochera dans le même trou. J'aimerais savoir comment on peut l'en sortir avec un tel système; Cela paraît fascinant.
Félicitations! j'ai appris plein de choses!
L'être humain et le système
Bonjour Xavier,
Vous touchez le point sensible en KM, le talon d'achille de l'économie de grand papa et l'élément source de richesses pour notre présent et futur : une éco de la connaissance "orientée vers la personne humaine".
C'est justement la finalité de KB et sa spécificité KM : une bande de copains qui sont passionnés par la question, mettent leur bonne volonté en réseau, se font confiance et explorent / revisitent des champs (nouveaux) de savoirs.
Xavier, je vous invite :
1. à visiter KB, vous y découvrirez de nombreuses pépites sur ces différents "niveaux" dont vous parlez.
2. à vous inscrire dans le who's who (et à rendre votre profile visible aux autres membres) car 80% des échanges sont tacites et invisibles entre les k-boarders, qui adorent échanger entre eux.
A bientôt !
Audran
L'homme au centre
Bonjour Messieurs,
J'ai lu avec attention vos articles et complements sur le KM. Tres interessant.
Que l'on se place au niveau des processus ou d'une vision reorientee, l'element limitateur mais aussi creatif est et reste l'homme. Je dirais que le paradoxe se situe a ce niveau.
Et d'ajouter que nous n'en sommes qu'au debut, la nouvelle societe virtuelle ajoute encore une couche a la connaissance generee par l'esprit humain. A combien de niveaux nous arreterons nous ?
Réponse à Alexandre : Kn pour débutant - 8 avril 2003
Bonjour Alexandre,
Merci pour l'ajoute théorique et l'appréciation du tour d'horizon. Je suis d'accord avec les points relevés (mais qui sont aussi "comprimés") d'autant que cela va beaucoup plus loin. Je ne peux le traiter maintenant parce que cela fera l'objet d'un nouveau cycle de formation en fin d'année. Je peux cependant ajouter quelque chose d'emblée. Un fait / une information ... a un minimum de 3 caractères fondamentaux pour celui qui le perçoit / reçoit (en dehors de sa signification « réelle ») :
- le niveau d'intelligibilité (il peut y avoir évidence immédiate ou des « allers-retours » qui permettront une représentation nouvelle de la réalité)
- le degré d’implication qui correspond à une distanciation + ou – importante par rapport à la compréhension. Avec un risque de ne pas vouloir « creuser » le fait ou l’information / instruction (selon le cas)
- l’assimilation / conscientisation plus ou moins profonde qui révèle la dimension du problème ou des avantages (par exemple) attaché(s) au fait / événement … et qui peut aussi avoir un rapport avec une décision qui s’aligne sur l’éthique ou qui s’y opposera (voir l’article ajouté récemment : l’éthique contribue à la business intelligence).
Etc …
J’ai prévu développer ces parties critiques de KM. En plusieurs fois probablement parce que la dimension du sujet, comme vous le disiez, est incommensurable !
Dan
Petit complément théorique
Merci pour cette contribution. Il n'est pas facile de réussir à réaliser un condensé sur le management des connaissances tant ce domaine est inter-disciplinaire.
Pour compléter votre analyse j'ajouterai qu'il est nécessaire de bien réaliser la différence entre deux visions:
- celle du paradigme de la connaissance, c'est à dire la ré-interprétation du système économique et du fonctionnement des organisations sous l'angle de la connaissance. C'est la fameuse Knowledge Based View of the Firm de Sveiby, Nonaka, Child ou Drucker.
- celle du processus de gestion des connaissances, c'est à dire les étapes, les outils et les fonctions à mettre en place pour gérer efficacement l'information pour la rendre actionnable et créer du savoir pour les employés.
Les économistes distinguent également les "entreprises processeurs d'information" de celles "processeurs de connaissances". Cette distinction est intéressante puisqu'elle met l'accent dans le premier cas sur la "rationalité limitée" des employés (notre incapacité à gérer toute l'information disponible) alors que la seconde vision souligne "l'attention limitée" des acteurs de l'entreprise (notre incapacité à apprendre et à créer en permanence de la connaissance).
Gageons que notre rôle en tant qu'acteur dans le monde du KM est d'augmenter cette attention auprès de nos collègues. KnowledgeBoard est d'ailleurs un parfait exemple de ce type d'initiative.
Le parallélisme existe effectivement entre l'individu et l'entreprise
3- Le parallélisme existe effectivement entre l’individu et l’entreprise : théorie et pratique …
L’approche très simplifiée, décrite précédemment, est cependant suffisante pour continuer la réponse à la question du début: l’individu est, tout comme l’entreprise, un transformateur lui aussi et duquel on attend, par-delà ce qui est convenu dans le contrat d’emploi (le job description), un comportement d’insertion adapté aux règles organisationnelles sociétaires et … « plus » encore.
L’individu est d’abord un transformateur pour lui-même, pour sa propre sauve-garde, et puis un transformateur pour l’employeur qui va le recruter en vue d’un échange clair: l’apport de compétences contre un salaire pour l’atteinte d’objectifs. C’est évidemment à propos de ces objectifs et des conditions de travail que l’on va commencer à discuter et qui peut faire problème: l’agencement des «transformateurs» (le grand avec les petits) ne s’opérant pas de manière mécanique. Bien loin de là, « Les temps modernes de Chaplin » n’étant plus d’actualité …
Mais on peut aussi, quand on en revient à la stratégie, se concentrer sur une problématique qui lui est directement associée: il s’agit de vérifier si les objectifs de vie des participants peuvent s’aligner sur celle de l’entreprise. L’idéal consistant alors à faire coïncider les stratégies individuelles avec les sociétaires. On parle de congruence quand le cas se vérifie. Il y aura alors quasi- automatisme dans la délivrance, à la direction, du permis de changer quand il s’impose pour le progrès de l’entreprise. C’est un avantage non négligeable, important pour une gestion de la connaissance effective
Le point 3- a été ajouté pour expliciter brièvement sur quoi se fonde la congruence évoquée en 2-.
A cette problématique correspondent, pour ceux que cela intéresse (une prochaine question ?), des méthodes de gestion entre le management organisationnel et le comportement organisationnel.
Le point 4 sera consacré à l'environnement, une autre partie de la question de Xavier.
Plus d'infos aussi disponibles sur mon site www.fbc-e.com.