Am 30.01.2003 um 13.00 fand der Onlineworkshop zum Thema "Wissensmanagement in deutschen KMU statt" statt. Hier das Protokoll des Workshops:

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Patricia Wolf Hallo, ich begrüße alle recht herzlich zu unserem Online Workshop über Wissensmanagement in deutschen KMUs . Besonders freue ich mich, dass wir Regina Oertel als Expertin gewinnen konnten. Regina ist Leiterin des Bereichs Wissensmanagement im ZLW/IMA der RWTH Aachen und Projektleiterin des BMBF-Leitprojektes SENEKA (www.seneka.de). SENEKA steht für "Service-Netzwerke für Aus- und Weiterbildungsprozesse". Es ist eines der fünf BMB-Leitprojekte aus der Initiative "Nutzung des weltweit verfügbaren Wissens für Aus- und Weiterbildung und Innovationsprozesse". Das Ziel von SENEKA ist die Stärkung der Innovationsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen durch Kooperation und Vernetzung. Unternehmen und Forschungseinrichtungen entwickeln gemeinsam marktfähige Produkte in den Bereichen Wissensmanagement, Vernetzung und Kompetenzentwicklung. Regina ist zusätzlich mit Annie Olesen von der A9 Consulting aus Dänemark für das Work Item 4 "Implementation of KM in SME" im Rahmen der CEN Standardisierungsaktivitäten der EU verantwortlich.
Regina Oertel Hallo Eileen, schön das du auch mit dabei bist! Eileen arbeitet beim ITB in Bremen und ist Partner in SENEKA.
Patricia Wolf Unsere (meine und Reginas) gemeinsame erste Frage ist die folgende: Hat jemand bereits Erfahrungen mit KM in KMUs? Welche?
Frithjof Weber Sehr bunte.
Erich Feldmeier Sehr gemischte.
Frithjof Weber Letztens hatten wir jemanden hier, der wollte eine große Datenbank für das Unternehmen, wo alles Wissen reinkommt. War leider ernst gemeint :-(.
Patricia Wolf Was war das mit der Datenbank? Wollte der, dass Ihr da 'Wissen' reinschreibt?
Frithjof Weber Er hatte ungefähr die Vorstellung, dass alles, was seine Monteure wissen, da reingefüllt werden könnte.
Erich Feldmeier Und wer kümmert sich um?s redaktionelle Edit?
Patricia Wolf Erst mal: Wer schreibt da was rein???
Frithjof Weber Soweit war es noch nicht. Das Problem war eher die Grundidee. Die Idee war, dass die Monteure bei Schnee und Regen auf der Anlage sitzen und ihr Wissen (remote) eintragen.
Regina Oertel Mir ist noch nicht klar, was das Problem mit der Datenbank war, kannst Du das etwas ausführen?
Erich Feldmeier ;-) war ja nicht ganz so ernst gemeint.
Frithjof Weber Leider doch. Konnten wir aber schnell deutlich machen, dass das vielleicht nicht so realistisch ist
Regina Oertel Sollte das eine Datenbank zur Fernwartung werden? Ein solches Tool haben wir hier entwickelt.
Frithjof Weber Ja, das war der zugrundeliegende Gedanke.
Patricia Wolf Was gibt es denn für KM-Elemente, die in KMUs funktionieren?
Rene Stach Ein funktionierendes KM-Tool ist ein "Fußballturnier" (und das ist ernst gemeint).
Patricia Wolf Was, Fußball? Bitte genauer erklären.
Rene Stach Die Geschichte geht so: Mittelständisches Unternehmen, Firmensitze in DE, Europe und weltweit. Unsere Erfahrung ist, dass häufig mit einzelnen Problemfeldern begonnen wird, z.B. schlechter Informationsfluss zwischen Abteilunge, und sich daraus dann ein längerer Prozess entwickelt, in dem wissensintensive Schnittstellen identifiziert werden und man dann mit verschiedenen Tools, Methoden, Konzepten Abhilfe schafft. Das Problem: Die Leute arbeiteten nicht so richtig zusammen und dementsprechend haben sie auch nur spärlich ihr Wissen ausgetauscht. Warum das? Weil die Leute sich nicht kannten und Angst hatten, sich ans Telefon zu setzen und z.B. mal in Spanien oder Norwegen anzurufen und mal nachzufragen "Wie denn irgendwas bei denen gemacht wird!?". Und dann gab es eines Tages ein großes Fußballturnier mit Mannschaften aus DE, Norwegen, Spanien, Frankreich etc. Und die Leute haben sich dabei kennen gelernt, das ganze Unternehmen hat seine Teams beobachtet und hatte eine Menge Spaß.
Erich Feldmeier Glaube ich sofort.
Rene Stach Das Ergebnis des Ganzen: Die Leute haben ihre Hemmungen verloren, miteinander zu sprechen bzw. zu arbeiten, und nach dem Ereignis trauen sich mehr Leute, mal mit Kollegen aus dem Ausland zu sprechen oder sie fragen auch einfach mal nach, wer im Ausland vielleicht so was schon mal gemacht hat.
Regina Oertel Rene, was heißt, sie arbeiten nicht so richtig zusammen? Wie macht sich das bemerkbar?
Rene Stach ?Sie arbeiteten nicht so richtig zusammen? heißt, dass jeder nur auf seine Arbeit geguckt hat. Lieber selbst machen als u.U. in die Verlegenheit zu kommen, einen Kollegen aus Spanien fragen zu müssen. Außerdem haben sie sich nicht füreinander interessiert.
Patricia Wolf O.k., also face to face Meetings und Netzwerke schaffen. Aber zu der Zeit vor dem Turnier: Wie kann man jemanden anrufen, von dem man nicht weiß, dass es ihn gibt?
Rene Stach Natürlich kann man niemanden anrufen, den man nicht kennt. Das hat das Fußballturnier auch bewirkt: Die Leute haben sich kennen gelernt. Viel wichtiger aber war, dass sie auch gemerkt haben, dass da noch andere Kollegen sind (im Ausland), die auch nett sind und vielleicht an ähnlichen Dingen arbeiten und dass es gar nicht so schlimm ist, wenn man da mal anruft, weil z.B. deren Englisch genauso schlecht ist, wie das eigene :-).
Erich Feldmeier Ich bin aber skeptisch, ob sich eine Basis für "Vertrauen" schon nach einem Turnier aufbauen lässt, aber ein guter Anfang.
Peter Troxler Und nach dem Fußball, haben sie dann telefoniert? Gab's denn nach dem Fußball weitere Aktionen - z.B. Yellow Pages oder Projektdatenbanken?
Regina Oertel Habt Ihr darüber gesprochen, warum sie lieber alles alleine machen? Sprachschwierigkeiten, Angst vor Wissenslücken etc??
Rene Stach Nein, ich habe das Turnier ja nicht mitgestaltet: Der Chef hat mir nur nachher davon erzählt und meinte, dass es einen voller Erfolg war. Insgesamt waren es 200 Spieler + Fans. Ich denke, da war vom Leitenden Angestellten bis zum ?was-weiß-ich? alles dabei. Der Chef sagte im gleichen Gespräch noch, für ihn sei der Hauptschlüssel das "Sich-Kennen". Und das Fußballturnier hat genau das bewirkt: Man kennt sich nun.
Patricia Wolf Zusammenfassend: Wir haben bisher Meetings, Netzwerke und Datenbanken als funktionierende KM-Elemente, Datenbanken vermutlich eher zur Unterstützung, oder?
Regina Oertel Datenbanken bzw. technische Tools wie Plattformen, KM-Boards, Intranets oder gelbe Seiten können immer nur eine Unterstützung in einem Gesamtkonzept sein. Das Gesamtkonzept sollte unserer Erfahrung nach mit der Unternehmensleitung erarbeitet werden, da es sich um strategische Entscheidungen handelt.
Peter Troxler Möglich ist aber auch, dass sich auf Mitarbeiter-Ebene so was entwickelt -- ein Beispiel: Bei einem deutschen Automobilhersteller hatte der Vorarbeiter eine Liste der Handynummern (!) der Vorarbeiter bei den Zulieferern -- um nachzufragen, wann denn die ?So ? und ? so ?Teile? kommen würden...
Patricia Wolf Ja, ich glaube, es gibt zwei Ansätze: 1. bewusst ein KM System konzeptionell entwickeln und einführen und 2. KM leben und erst hinterher bemerken, dass man so was hat, und es dann weiter ausbauen.
Regina Oertel Peter, ja, insgesamt sollte das ein mix aus bottom up und top down sein; wenn knowledge sharing Zeit kostet, ist es notwendig, dass die Unternehmensleitung dies auch unterstützt und erst einmal als Ziel kommuniziert.
Patricia Wolf Ja, das stimmt, Unterstützung vom Management ist wichtig. Die kann aber auch schon darin bestehen, den Wissensaustausch nicht zu sabotieren :-)
Peter Troxler Wie ist denn bei Euch die Erfahrung mit "verordneten" Communities of Practice -- hier ist das so was wie der letzte Schrei, eine Firma zu reorganisieren.
Erich Feldmeier Verordnete CoPs sind ja so was wie erzwungene Team-Sitzungen, in denen nichts Substantielles besprochen und anschließend nichts verbindlich protokolliert wird.
Rene Stach Erich, so was habe ich mal von Visteon gehört. Alle leitenden Mitarbeiter in einem Projekt haben sich regelmäßig getroffen. Nach 1-2 Stunden gingen alle wieder auseinander und stimmten überein, dass das jetzt eine wunderbare Zeitverschwendung war.
Patricia Wolf Ich hab bei DC an einer CoP-Einführung mitgearbeitet, und auch noch 'ne Erfolgsmessung draufgesetzt. Das hat nur geklappt, weil die CoP-Mitglieder selbst einen Nutzen darin gesehen haben, nämlich in dem Falle das Schaffen von baureihenübergreifenden Schnittstellen.
Peter Troxler Waren da die CoPs eine zusätzliche Struktur, so wie früher die Qualitätszirkel?
Frithjof Weber Ich habe gehört das die CoPs bei DC sehr verordnet und sehr hierarchisch sein sollen.
Patricia Wolf Frithjof, waren sie auch. Allerdings hat man den Mitgliedern nur gesagt: "Geht hin", und nicht: ?Hier habt Ihr Zeit und Budget?. Und die haben trotzdem in den CoPs gearbeitet wie die Besessenen, weil es vorher halt keine Möglichkeit gab, dass sich ein Sitz-Ingenieur aus der C-Klasse mit einem der S-Klasse abstimmt und auch noch mit dem zusammen offiziell eine Richtlinie über Sitzhöhe beschließen darf, die für die gesamte Pkw-Entwicklung gilt.
Frithjof Weber Also verordnete Passion?
Regina Oertel Wir haben im Projekt versucht, unternehmensübergreifende CoPs ohne Projektleitungsunterstützung noch während des laufenden Vorhabens neben den anderen Wissensaustauschforen zu installieren. Unsere Erfahrung zeigt, dass irgendwo immer ein "Treiber" sitzen muss, der mehr Energie und Zeit und Geld in die CoP steckt. Die CoPs waren nicht "verordnet", sondern die Themengebiete kamen von den Partner selbst. Wir machen die besten Erfahrungen damit, wenn sich die CoP Mitglieder zu Beginn einer CoP selbst Ziele stecken. Das ganz freie wird als eher irritierend und "sinnlos" erlebt.
Rene Stach Das Problem mit den verordneten CoPs bzw. Meetings war bei Visteon, dass es a) regelmäßig stattfand (also manchmal ohne guten Grund) und dass b) keiner dabei war, der auf ein bestimmtes Ziel hingearbeitet hat. So sahen die Protokolle am Ende so aus, dass sich immer alle einig waren, aber nie einer mal was gemacht hat.
Peter Troxler Ich kenne eine CoP von ca. 15 verschiedenen CEOs aus Schweizer KMUs -- die haben sich über gut 2 Jahre regelmäßig zum Thema Innovation getroffen. Und fanden es auch ganz Klasse!
Rene Stach Ist noch was anderes bei rumgekommen, außer, dass es alle Klasse fanden?
Peter Troxler Ja, sie haben gegenseitig ihre Nöte mit Innovation diskutiert und jeder hat ein neueres Projekt vorgestellt und diskutiert. Ich denk, sie haben viel Anregung mitgenommen. Und gesehen, dass sie nicht allein sind mit Ihren Problemen.
Regina Oertel Dann hatten sie aber auch ein konkretes Thema und ein Ziel, oder?
. Peter Troxler Sie waren ein bisschen außengesteuert -- die CoP war Teil von einem Forschungsprojekt über Innovation, da gab es jemanden, der eingeladen und moderiert hat.
Regina Oertel Manche unserer CoPs laufen nur solange, bis die Teilnehmer ein gewisses Informationsbedürfnis zu einem Thema gestillt haben, andere entwickeln konkrete Ergebnisse gemeinsam, dass hängt viel a) vom Thema, b) Leidensdruck der Akteure und c) Zeitbudget ab.
Patricia Wolf Und davon, ob die Ergebnisse der CoP im Unternehmen verwendet werden!
Regina Oertel Wir kennen auch Beispiele von CoPs, die seit 20 Jahren existieren (da hießen sie noch nicht so:)), den Beteiligten immer wieder gute neue Impulse für ihre Arbeit geben und die ohne große commitments weiterbestehen, weil die Akteure mittlerweile gut befreundet sind.
Patricia Wolf Was machen die dann? Ich meine, agieren die noch im Unternehmenskontext oder sind das eher Kaffeeklatsch-Runden?
Regina Oertel Das ist unterschiedlich, manchmal haben sie den Arbeitskontext gewechselt und sind aber immer noch in der Gruppe.
Frithjof Weber Habt Ihr Geschichten über online CoPs in KMU?
Regina Oertel Wir haben Beispiele, wo Mitarbeiter von Softwarehäusern in einzelnen CoPs weltweit arbeiten. In der Branche ist das auch in KMUs üblich.
Rene Stach So was wie z.B. gemeinschaftliche Entwicklungsprojekte (Open Source)?
Regina Oertel Rene, ja, so etwas, aber auch wenn es um Erfahrungen mit Software-Programmen gibt, z.B. insbesondere auch mit alten Programmen, wo in Reengineering-Prozessen das Know-How über diese Programme aber noch sehr wichtig ist.
Frithjof Weber Ich habe eine schöne Geschichte über eine gescheiterte CoP. Es kam die Idee auf, dass sich Programmier über ihre Erfahrungen austauschen. Man hatte festgestellt, dass sie alle die gleichen Fehler machten. Es ging gut los. Es wurde eine tolle Knowledge Map erstellt. Dann ist es Ruck-Zuck im Sande verlaufen. Ursache: Mangelnde Leadership und zu lose kulturelle Verknüpfung, d.h. die Leute waren sich gegenseitig nicht so wichtig.
Patricia Wolf Das heißt, CoPs funktionieren nur, wenn man sich auch ?mag??
Frithjof Weber Nein, so speziell meinte ich es nicht. Der Leader hätte die lose verknüpften Leute kontinuierlich verbinden müssen. Dann hätten sie sich 'gemocht'.
Regina Oertel Das deckt sich mit unseren Erfahrungen, siehe meinen Beitrag weiter oben.
Eileen Lübcke Ich möchte noch mal die Anregung von Frithjof aufgreifen, ob jemand Geschichten von CoPs für KMUs kennt. Ich kenne keine und vermute, dass für kleine Unternehmen nur unternehmensübergreifende CoPs Sinn machen. Daher bietet sich natürlich Online an, aber das Problem liegt dann in der Angst vor Öffnung.
Patricia Wolf CCSO sind in so einem KMU-Netzwerk. Ein Schweizer KMU, ca. 20 Mitglieder.
Peter Troxler Mir ist eine CoP bekannt von örtlichen Wirtschaftsförderungsstellen in einer Region in der Schweiz. Die setzen sich regelmäßig zusammen und versuchen, so was wie eine Koordination hinzukriegen.
Regina Oertel Solche regionalen Aktivitäten werden hier in D besonders durch Programme wie "lernende Regionen" unterstützt. Hier soll auch formell vernetzt werden, der informelle Prozess läuft praktisch parallel. (Kann man natürlich auch mit Methoden wie "Kaffeeklatsch" unterstützten).
Eileen Lübcke Es gibt das Ganze auch auf Europäischer Ebene: STRINNOP vernetzt Wirtschaftsförderungsstellen aus 12 europäischen Nationen.
Peter Troxler Kann man behaupten, dass die Programme auch nur funktionieren, weil parallel informell schon was läuft?
Regina Oertel Informelle regionale Cluster gibt es meistens viele, neben den offiziellen. Ich kann deine Frage nicht pauschal mit ja oder nein beantworten.
Eileen Lübcke Ich schätze, bei jedem Programm muss etwas Informelles nebenbei laufen. Denn die meisten geförderten Netzwerke überdauern nicht die Zeit der Förderung, das würde ich u.a. auf ein Fehlen von nutzbringenden Kontakten außerhalb der konkreten Aufgabenstellung beziehen.
Rene Stach Wenn ich von solchen CoPs höre, habe ich immer eine ganz einfache Betrachtung, die mir verrät, ob das Konzept funktionieren wird, oder nicht: a) Ist der Nutzen für alle größer als der Aufwand und b) Ist der Nutzen für den einzelnen größer als sein Aufwand?. Es ist zwar sehr einfach so, aber es ist doch eine gute Daumenregel.
Regina Oertel Rene, ja!!
Frithjof Weber Zu A: Langfristig vielleicht, kurzfristig oft nicht.
Rene Stach Allerdings ist es manchmal sehr schwierig, den Nutzen zu bestimmen, vor allem, wenn es um Dinge geht, wie Anerkennung etc.
Eileen Lübcke Außerdem gibt es bei "verordneten" CoPs das Problem, "welcher Nutzen": für das Unternehmen, das sich eine CoP leistet, das ist was anderes als für die einzelnen Mitglieder.
Rene Stach Deshalb scheitern verordnete CoPs auch meistens: Die Mitarbeiter haben keinen Nutzen, also investieren sie keinen Aufwand, und das war es dann meistens. Natürlich kann es manchmal auch "Nutzen" sein, dass der Chef einen nicht feuert.
Eileen Lübcke Das ganze Problem kann man auch umdrehen: Auf einmal wird eine "Grassroot"-CoP von der Leitung gefördert: Die Bewertung des Nutzen der CoP verändert sich.
Rene Stach Ja. Es gibt sehr viel, was "Nutzen" sein kann. Was man dann noch berücksichtigen muss, ist die Frage: Kann ich mit weniger Aufwand den gleichen Nutzen auf andere Art und Weise erzielen? Wenn man das mit "Ja" beantworten kann, sieht's nicht gut aus. Somit gäbe es in meiner Daumenregel 3 Faktoren: Aufwand, Nutzen, Effizienz.
Erich Feldmeier Regina, könntest Du uns noch was zu SENEKA berichten, was nicht im Internet steht bzw. in der Einleitung von Patricia?
Regina Oertel So global-galaktisch ist das schwer. Wir haben z.B. vier Forschungsschwerpunkte: Organisationsentwicklung von Netzwerken, Kompetenzentwicklung von Netzwerkakteuren, Innovations- und Wissensmanagement. Mit sechs interdisziplinären Forschungseinrichtungen bearbeiten wir diese Schwerpunkte. Material hierzu gibt es durch die konkrete Zusammenarbeit mit unseren Unternehmenspartnern.
Erich Feldmeier Seid Ihr -und wenn ja, wie ?- z.B. mit FHG oder IDW "verbunden"?
Regina Oertel Ja, folgende Forschungseinrichtungen sind bei uns gefördert: IPT (FHG), Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen, Institut Technik und Bildung, Bremen, Institut für Unternehmenskybernetik e.V. (Mülheim a. d. Ruhr), Institut für Kunststoffverarbeitung der RWTH Aachen und wir, d.h. Zentrum für Lern- und Wissensmanagement und Lehrstuhl Informatik im Maschinenbau der RWTH AAchen. Wir haben aber auch zu ausländischen Universitäten und Forschungseinrichtungen Kontakt über assoziierte Partnerschaften. Gerne könnt Ihr unter www.seneka.de noch mehr über das Projekt erfahren, wir werden auch noch mehr aufs EKMB stellen.
Patricia Wolf Wir vom IAO (FHG) arbeiten auch teilweise mit Regina zusammen, in Initiativen, wo wir bisher aber eher zufällig gemeinsam drin waren, wie die CEN-Initiative der EU.
Regina Oertel Und noch mit IPK Berlin und in anderen Projekten natürlich auch. Viel mit FHG oder /und ehemals GMD.
Unser Chat-Stündchen ist leider vorbei, ich würde mich freuen, wenn wir solche Konferenzen öfter veranstalten würden und die deutschsprachige SIG so richtig ins Leben käme.
Patricia Wolf Ja, das wäre gut...Vielen Dank, Regina!
Regina Oertel Danke für die Einladung und auf Wiedersehen!

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