Daniel RENSON, 26-Aug-04 @ 19:03PM

PME : une définition ? une caractéristique !

Merci pour cette nouvelle question.
Depuis avril 1996, la définition de la PME «européenne» a été publiée dans le Journal Officiel de la Communauté Européenne: la PME est une entreprise financièrement indépendante qui emploie moins de 250 salariés et dont le chiffre d’affaires est inférieur à € 40 millions.
Relever l’indépendance et stipuler 2 chiffres ne révèle rien du fonctionnement original de la PME, un fonctionnement sans pareil qui est à l’origine de sa création et qui peut garantir la poursuite de ses activités.
L’originalité est directement liée à l’environnement: il ne s’agit pas uniquement du climat ou des lois et règlements écologiques, mais aussi de la politique, du type d’industries dominantes, de la culture sociale, de la situation économique et de l’emploi, etc.
L’environnement évolue et fait donc, très inter-activement, évoluer les PME dont ce qui caractérise et donne probablement le plus de valeur à ses activités, c’est la proximité.
Cela implique des relations particulièrement sensibles et critiques.
Une PME performante est dès lors en symbiose permanente avec le changement sous toutes ses formes. Elle peut aussi prendre -ou tenter de prendre- les devants. Elle ne sera bientôt plus une PME si elle peut gérer sa forte croissance associée à ce mouvement.
A titre documentaire, aux USA, la Small Business Administration avec laquelle j’ai collaboré en 1990 et 91, considère, notamment, que la PME est indépendante et non dominante dans son secteur.
A partir du moment où cela cesse de se vivre de telle sorte, c’est-à-dire en équilibre avec l’environnement, et que ne peut être gérée de manière satisfaisante une croissance en vue de l’acheminement vers la première place, le piège va se refermer et, dans la précipitation, l’amener à se satisfaire de solutions de gestion type « grosses entreprises traditionnelles ».
La PME, à des degrés divers, selon son profil, mêle individualisme et collectivisme (un individualisme collectif ?), la tradition et l’anticipation, la stratégie et un sens aigu des valeurs vraies que l’on vit dans des relations sincères.
Objectivement dit, les PME sont les grandes pourvoyeuses de main-d’oeuvre et les plus susceptibles de taux de progression élevés. Elles font aussi l’évidence d’une flexibilité extrême pour s’adapter aux situations de crise. Dans toutes les économies.
Alors, font-elles l’objet de beaucoup d’attention ainsi que j’ai pu le vérifier en collaborant à la mise au point de projets d’encadrement et de promotion des PME dans quelques économies.
Le malheur, dans ce genre de situation, c’est que nombre des mandatés pour prendre ces projets en charge ne sont pas tous connaisseurs de la nature spéciale de la PME. Il faut en avoir constitué et dirigé une ou plusieurs, avoir vécu cette forme d’entreprise extraordinaire pour développer valablement ces initiatives.

More infos on my site www.fbc-e.com.

Ömer Aytin, 16-Aug-04 @ 14:10PM

PME : la définition institutionnelle au niveau Europe ?

Bonjour,
Merci pour la réponse dans l'article consacré à l'éthique.
Je vois aussi vos autres réponses à propos des PME. Beaucoup de réalisme dans vos explications.
Qu'elle est la définition "Euro" de la PME et pouvez-vous y ajouter quelques notes selon vos idées pratiques. Merci.
Ömer

Daniel RENSON, 07-Mar-04 @ 10:59AM

23- En gros, les défis passent par :

* la définition d’une stratégie qui maintient l’originalité des démarches pour conserver et améliorer le positionnement dans un marché qui s’étend ou, alors, comment choisir la niche (mondiale) en poursuivant la quête vers ce qui doit, obligatoirement, amener à la reconnaissance de compétences « imparables » ;
* l’organisation et le déploiement de l’une ou l’autre des alternatives mais qui ne se feront pas sans la participation de tous au projet. «Tous» ayant aussi adhéré au partage du savoir. Partage se devant d’être sponsorisé de manière continue et indéfectible par les managers ou, mieux, leaders de l’entreprise.

Méthodologiquement, cela peut se voir aussi très simplement :
* confrontation de l’analyse de l’évolution des marchés avec celle de l’entreprise ;
* vérification de l’adéquation des vues du dirigeant par rapport à cette confrontation (quelle sera sa stratégie résultante ?) et rapportée à celles de ses collaborateurs (leur projet de vie).
Autrement, en cas de déphasage(s) - statistiquement on constate ce genre d’occurrences dans le temps - il faut ajouter la gestion des gaps dans la stratégie. Ce que l’on ne fait pas souvent …
Bref, ce sujet ne peut être enfermé en quelques lignes. Ce ne furent que quelques éléments délivrés pour rapprocher des vues organisationnelles et des problématiques humaines complexes mais dont les hauts potentiels sont trop méconnus et donc mal gérés. C’est une perte pour tous : les individus, les entreprises, les progrès consolidés au niveau des économies nationales et autres.
Ensuite, l’individu est une entité fragile. Ses attitudes varieront donc en fonction de son état de motivation positive ou négative.
La PME se place sur le marché par la « magie » d’une dynamique initiale. Au fil du temps et des changements, il faut conserver cet état créateur. A défaut, la vie de la PME deviendra vite « trop longue ».
Le « trop » a tout dit et … cela se terminera.

Daniel RENSON, 28-Feb-04 @ 15:52PM

La suite 22b concernant les conclusions de certaines enquêtes étendues :

22b- Sans aller plus loin dans cet essai de description, qui ne s’est pas embarrassé du monde des services "pointus" ni de celui des organisations virtuelles de petite taille, revenons sur les conclusions d’enquêtes déjà faites et relevons que la diversité des PME, le feu ardent de toutes les économies du globe, ne laisse pas l’occasion de développer d’autres modèles généraux que ceux qui se rapportent aux éléments de base, les constituants actifs de l’entité et, en même temps, les artisans de son développement: les gens qui y travaillent !
On y faisait allusion dans les lignes qui précèdent, les membres d’une PME forment un réseau social, ayant une identité propre, qui peut être très performant.
Je mettrais d’ailleurs cette identité en rapport avec la personnalité de ce groupe s’il s’agit d’une « présence » que l’on s’accordera à reconnaître comme forte.
C’est le réseau identitaire, une cohérence hautement adaptative, qui contient la connaissance forte. Et si le tout est bien balancé, les processus s’y inscrivent naturellement. Autrement, ils sont «débarqués» dans les structures et l’on essaye de faire circuler l’information entre eux. C’est nettement moins évident.
Fréquemment, il y a une connaissance que l’on ne documente pas assez (au départ) mais cela ne pose pas trop de problème à petite échelle. Lorsqu’il va s’agir de grandir, l’absence de documentation va poser problème. Et puis, on met en place des contrôles, des opérateurs sont déplacés, on redéfinit des tâches et fonctions, le formel envahit les structures, etc.
Je crois que l’on a compris ce qui se passe et c’est donc de cela qu’il faut se prémunir.
La clé réside notamment dans la participation, dans l’évolution des réseaux. C’est très difficile. Une manière de s’en sortir peut consister dans la création de communautés de pratique que l’on associe. Parce que l’on sait qu’il n’est pas évident d’étendre les groupes et les réseaux. Encore moins « sur commande ».

Suite : 23- En gros, les défis passent par ...

Daniel RENSON, 20-Feb-04 @ 08:37AM

22- Pas de définition mais un regard sur les profils ...

22- Pas de définition mais un regard sur les variétés de profils des PME, même si l’on sait qu’il existe des paramètres de saisie officiels -par exemple, le nombre de personnes et le chiffre d’affaires- qui délimitent les champs d’intérêt et d’investigation. Mais alors que leur (relative) proximité (taille réduite qui facilite le contact) ne favorise pas la clarté de vue quand on ne s’imagine pas que les PME sont aussi soumises à des contraintes entrepreneuriales comme les plus « grands ».
22a- Ayant un peu circonstancié l’approche, précisons que la PME est une (relativement) petite entité dont les caractéristiques se saisissent entre le profil artisanal et industriel et à propos desquelles le style de management s’observe encore entre le traditionnel, quelque peu paternaliste, et, de plus en plus souvent, le moderne initié par des entrepreneurs ou successeurs (fils ou fille ou repreneur) formés aux nouveaux modes de conduite des affaires.
Tout en sachant aussi, et contrairement à beaucoup d’idées reçues, que l’apparition des moyens de facilitation du travail se redécouvre fréquemment avec une intelligence très peu formelle, donc novatrice, auprès de nombre de petites organisations. Un autre différentiel par rapport à des « gros » : le rendement sur investissements en nouvelles technologies parce que la proximité avec leur environnement et la clientèle est plus vécue.
Je ne voudrais pas généraliser mais il y eu quelques surprises très appréciables en ce domaine.
Le culturel n’y étant pas étranger.
Beaucoup d’initiatives se multiplient encore localement pour entamer des partages de savoir qui dynamisent des régions entières (voir l’article du confrère J-Y Prax sur KB). Mais cela est-il plus facile dans les « campagnes » par rapport aux grands centres ? Je n’ai pas vraiment de synthèses à grande échelle. Cela varie beaucoup d’une région à l’autre, d’un continent à l’autre.

Suite: 22b- les conclusions d'enquêtes déjà faites

Daniel RENSON, 16-Feb-04 @ 18:02PM

2 - KM pour les PME aussi ?

Parlons un peu plus des PME à propos desquelles je pense pouvoir affirmer quelques compétences sérieuses : 6 constitutions de sociétés, dont une aux USA, et une bonne quinzaine de collaborations assez prolongées en tant que managing consultant. Sans compter tous les business plans et « déplantages » organisationnels. Ensuite et par rapport à cela, les expériences en multinationales qui me faisaient réagir chez le « grand » par rapport au petit et inversement : ce fut très générateur d’émulations en sens divers.
Ce parcours n’est pas exceptionnel mais cependant bien fondé à propos de notre sujet parce qu’il a toujours été orienté en vue de solutions très intégrantes: l’humain et la technique, le business et l’IT. Les succès suivirent …
21- Pour avancer, une définition de la PME serait pratique si l’on pense que la mise en route sérieuse d’un projet KM ne peut se passer d’un audit de la connaissance : une réflexion dans le cadre KB et donc KM. Rigueur exigée et qui limite la production de travaux sérieux à son propos. Quelques grandes enquêtes en France avec des éléments intéressants qui comblent les manques livresques. Elles sont assez objectives et concluent avec un bel ensemble sur la non-possibilité de la publication de procédés généraux vu la diversité des situations dans un monde en forte évolution et à l’intérieur duquel elles font montre de progressions impressionnantes. Quand elles ne se crashent pas de manière « discrète » …
Alors, la diversité des profils doit rendre exigeant celui qui s’apprête à demander conseil. D’autant qu’à l’intérieur d’une PME les individualités ont une prépondérance plus particulière voire différente. Des individualités formant des réseaux de communication dans lesquels les qualités relationnelles sont très remarquables et productives.
Pas facile de maintenir l’état des performances différenciatrices quand on doit soutenir une croissance forte, ce qui va de paire avec des évolutions structurelles !
On a compris que c’est là le noeud fondamental du problème. On l’avait déjà évoqué en détails (étapes et populations) lors d’une précédente réponse.
VOIR SUITE :
22- Pas de définition mais un regard sur les variétés de profils.

Daniel RENSON, 07-Feb-04 @ 14:08PM

L'humain, KM et PME !

Deux de mes sujets favoris: les aspects humains de KM et les PME. Ils sont très liés dans la situation que vous évoquez.
Une réponse en deux parties :

1-L'HUMAIN et KM! Quand on parle de KM, il importe de considérer la gestion de la connaissance individuelle en premier lieu. Il est, en effet, malheureux de constater un regain d’intérêt pour la CONNAISSANCE « à cause de la technique » qui a pris possession du « territoire ». Alors que se posent d’épineuses questions du SAVOIR dans les écoles tandis que, et en plus de cela, « Bologne » engage les autorités responsables à mettre hautes écoles et universités à niveau entre elles à l’échelon européen. Sans oublier l’objectif CE : l’Europe de la connaissance en 2010 !
Le décor n’est donc pas « triste ».
J’insiste sur ce point depuis longtemps déjà. Cela remonte à l’époque de mes études -lointaines hélas- et surtout à celle de ma première « CIA » en 1975 (« CIA », on avait appelé ainsi ce système d'intelligence international puisque l’on ne parlait pas encore de KM).
Dans la réalité des faits bien vérifiés, dès qu’il y eut de l’intelligence sur terre, l’enveloppe porteuse de ce fantastique dispositif commença à accumuler de la connaissance. Elle est strictement propre à l’espèce et individuelle ainsi que relative à l’environnement (fait de multiples composantes). C’est instinctif au début et, passé un certain stade à partir duquel il faut faire un effort, le progrès va varier très fortement.
Sachant aussi comment, passé le stade de l’ « automatisme », la connaissance se crée dans l’échange (la socialisation, au-delà de la simple communication), on doit alors s’interroger sur ce qui peut freiner et rompre le progrès de la connaissance. En « bloc » ou en certains lieux …
Alors, quand on parle d’entreprises -petites ou grandes- cela revient à s’inquiéter de ce qui aurait bien pu empêcher des évolutions profitables quand, d’un côté, on connaît le potentiel des personnes recrutées (si le recrutement a fait son boulot correctement … un autre sujet de conversation important !) et que, d’un autre côté, on mesure les apports effectifs à la stratégie de développement.
Cela étant rapidement esquissé puisqu’il ne m’est pas possible d’expliciter ici les modèles de synthèse provenant des différentes analyses en ce domaine et accumulées au cours des missions.
Bref, en conclusion rapide, si vous faites le raccourci avec moi, quand la situation n’est pas bonne, « le » KM informatisé ne servira à (presque) rien puisque les membres de l’entreprise n’utiliseront pas plus le système qu’ils ne participent pro-activement aux réunions de gestion ni ne feront d'efforts de socialisation professionnelles.
Par contre, si « tout va bien », le KM y sera un plus extraordinaire.
Je ne suis donc pas contre le recours à la technique. Bien au contraire, je travaille cet aspect des choses également. Encore faut-il savoir quand et comment y avoir recours …

Voir 2: KM pour les PME aussi?

Pierre Berthelot, 27-Jan-04 @ 19:08PM

KM humaniste et PME

Ayant eu une PME et intéressé par vos considération KM humaniste, j'aimerais vous demander d'approfondir un peu ce sujet.
Pierre

Daniel RENSON, 15-Nov-03 @ 12:30PM

2- Application aux entrepreneurs isolés, TPE et PME

L’entrepreneur, une TPE/PME qui démarrent sur de bonnes bases connaissent cela (voir 1-). Au moins instinctivement. Le succès venant risque cependant, en cas de croissance rapide, de ramener la gestion jointe CM/KM au second, voire troisième rang des préoccupations essentielles quand on recrute précipitamment pour répondre aux demandes pressantes -internes et externes- des premiers collaborateurs dépassés et des clients impatients.
Le réseau social qui s’était formé au départ, entre les quelques premiers partenaires, risque alors de s’effilocher. Quand on sait que la connaissance y réside on comprend le désastre profond qui peut en résulter. Quatre paliers critiques sont connus et documentés après l’emballement de la structure commerciale dominante qui positionne (assez globalement perçus, vu l’unité du départ ayant un niveau d’impact puissant) les gens, le produit / le service, la société : (1) la crise du leadership et du partage des responsabilités (le pouvoir ?) entre les anciens et les nouveaux venus, (2) la mise en questions de l’autonomie de certaines positions internes quand le management se centralise ou que certaines activités doivent être externalisées entraînant par le fait même des déplacements, des séparations, (3) l’émergence de la finance quand elle s’impose plus ouvertement dans le management avec des dispositifs de contrôle budgétaire qui contribuent aussi à l’isolement des départements qui vont se visser sur leurs objectifs propres afin de ne pas déborder du cadre financier fixé tandis que l’implémentation d’un ERP va, d’un côté, sécuriser la transmission des données distribuées aussi en temps réel à l’ensemble des acteurs mais aussi, d’autre part, insécuriser nombre d’entre eux et provoquer des départs ou des mouvements d’opposition quand l’avenir devient incertain (4) le désordre finit par apparaître quand, chacun agissant isolément, ne s’aligne plus sur les objectifs globaux. Le professeur Greiner avait indexé ces 4 étapes sur une échelle de population d’entreprise de 20, 100, 200 à 500 et +1000 à 2000 personnes (Evolution and revolution as organizations grow).
Dans les organisations virtuelles, bien au-delà du partenariat, la collaborations doit aussi s’imposer.
La confiance doit être au rendez-vous aussi et des études, très intéressantes, ont aussi été faites dans le cadre du SCM collaboratif entre sociétés ayant des positions stratégiques importantes dans leurs marchés. La questions de l’autonomie et de la dépendance n’est pas facile à gérer tandis que l’ouverture via les énormes possibilités de communication via l’interfaçage des réseaux en devient tout particulièrement critique.
Voilà un premier tour d’horizon dans le cadre de votre question : n’hésitez pas à préciser vos interrogations pour plus de détails.

Daniel RENSON, 15-Nov-03 @ 12:28PM

1- Les CM/KM des individus et des sociétés

De nombreux concepts en haute intrication. CM & KM, (voir KM pour débutants), font partie d’UNE réalité essentielle et délicate à manager mais en notant que les environnements, objectifs et parcours diffèrent pour les gens et les sociétés. Au départ du moins (avant la rencontre), car le point critique, ensuite, consiste à les faire coïncider.
On sait que le changement peut se produire sans difficulté, sans dilemme, sans stress quand la connaissance est entière à propos de la raison du passage d’un état à un autre.
Selon les caractères en présence, on verra les suiveurs aller dans le sens de la majorité et les plus ambitieux se pousser en avant. Le changement (une continuité et pas une intervention ponctuelle, un business change re-engineering) ne serait alors rien d’autre que de la connaissance en mouvement. La connaissance évolue, mais en contexte business, elle devra s'appliquer très volontairement à des objectifs personnels au travers d’une profession qui apporterait de quoi couvrir l’existentiel matériel ET intellectuel.
Dans la rencontre, les objectifs et les méthodes sont à réconcilier et l'on constate qu’il y a identité entre les CM & KM . Evidemment, le contexte a soudainement changé pour les personnes qui entrent dans une société pour ajouter une nouvelle dimension à leur vie: une vie professionnelle.
Pour que cela aille bien, il faut que la société qui engage, recrute en fonction de ses objectifs en vérifiant que cela fait aussi partie des objectifs des nouveaux collaborateurs. Sans oublier qu’ils devront travailler ensemble et que les groupes ainsi formés (une nouvelle identité de groupe avec des capacités plus étendues engendrant une possible révision de l’objectif, etc.) se retrouvent toujours en accord avec les ambitions sociétaires. Et ainsi de suite.
On constate une succession de changements induits par le seul fait de processus qui sembleraient, à priori, strictement fonctionnels. Oui si l’on ne considère que la gestion immédiate de ces processus. Non si l’on ramène cela dans la lignée des processus qui doivent contribuer très efficacement à la conduite de l’entreprise à long terme. Alors, on comprend que la conduite du changement est une conduite qui s’intègre au pilotage stratégique et que KM en fait partie.
Au niveau des personnes, la connaissance s’accumule au fur et à mesure des expériences pour assurer, non seulement la protection des individualités, mais aussi leur permettre de progresser en voyant au-delà de l’instant immédiat.
C’est ce que les entreprises progressistes essayent de récupérer au niveau des individus et des groupes qui font partie de leur personnel : en faire des collaborateurs qui, en même temps que les cadres et managers, accumulent des connaissances utiles, non seulement à la sécurité de l’organisation, mais aussi lui permettent de progresser en voyant, tous ensemble, au-delà de l’instant immédiat de la tâche quotidienne à accomplir entre un pointage d’entrée et de sortie.

Yves de Changy, 06-Nov-03 @ 13:52PM

KM et CM pour PME

Sachant que KM et CM sont à la croisée de nombreux chemins dans toute organisations et que les inter-connections sont multiples, comment cependant ces deux matières sont elles vraiment pertinentes pour un manager d'une PME ? Autrement dit, en quoi les matières de KM et CM peuvent-elles devenir concrètement des alliés stratégiques pour augmenter la croissance d'une PME? Pratiquement comment faire valoir ces matières auprès de patrons de PME voir TPE ?

Daniel RENSON, 28-Oct-03 @ 20:10PM

KM et l'abusive prééminence de la technique sans grands résultats

Pourquoi tant de prééminence de la technique ? Une explication possible: le confort et la puissance des PC, la polyvalence des programmes d’applications -et le fétichisme en rapport- engagent à croire que tout peut ainsi s’arranger tandis que cela permet de mettre en service des couples hommes-machines de moindre coût par opposition aux experts dont on ne veut plus payer les honoraires élevés. Dans cet ordre d’idée, j’aime citer Anaxagore (mort en –467) qui disait que « en force et en vitesse, nous sommes inférieurs aux animaux car nous utilisons notre expérience, notre mémoire, notre sagesse et notre activité propres ». Alors, posons-nous la question de savoir si, à cause de l’ordinateur et de sa puissance, de + en + d’individus ne vont-ils pas cesser de s’astreindre aux efforts de la gestion de leurs capacités propres quand la conduite des activités courantes de l’entreprise est contenue dans les programmes automatisés! Et cela d’autant + facilement que, employé dans une entreprise, on ne défend pas son bien.
Autrement, quand on voit les formidables capacités d’adaptation et d’anticipation du cerveau d’individus bien entraînés (notamment lors d’exploits dans la pratique des sports de l’extrême qui réclament une coordination des sens et des gestes au-delà du commun), les managers devraient s’inquiéter de savoir pourquoi ils n’obtiennent pas de tels résultats dans l’entreprise.
La plus simple des réponses est évidemment la motivation. Elle n’existe pas si l’employé ne trouve pas, en son lieu de travail, quelque chose qui puisse lui faire croire que, là, il fera de lui-même quelqu’un qui corresponde à son idéal de réalisation de lui-même. Les perspectives sont parfois plus visibles dans des amicales, en famille, des groupements sportifs, etc. Mais plus tellement en société commerciale/industrielle quand ses règles de fonctionnement sont trop abstraites, artificielles, éloignées d’une réalité courante et quand elles ne sont pas, « en plus », franchement peu éthiques (voir l’article consacré à ce sujet).
S’il est vrai que les ressources humaines constituent le principal du potentiel de développement d’une entreprise (il faut des acteurs solides pour aller au bout du plan), toutes déclarations de cet ordre n’ont pas de sens si on ne les fonde pas sur un terrain propice à son enrichissement dans un environnement sécurisant et motivant.
A défaut, toutes techniques standards mises en place ne contribuera qu’à une maintenance minimale d’informations plus ou moins pertinentes. Par opposition à ce que l’on peut mettre au point avec des acteurs participatifs et utilisateurs réguliers de solutions quand ils contribuent à leur amélioration continue, parce que cela les intéresse pour progresser (en faisant progresser « leur » entreprise), on mesure l’ampleur de la différence et de la sécurité à long terme que cela peut procurer.
Il s’agit là des éléments qu’il faut ainsi prendre en considération avant la mise en route de solutions KM évoluées.

Daniel RENSON, 28-Oct-03 @ 19:56PM

KM : d'abord mieux connaître les capacités individuelles

Merci pour la question. Car on peut discuter cette matière en bien plus de détails encore.
Pour y voir un peu plus clair, distinguons la connaissance (Kn), la gestion de la connaissance (KM) et les systèmes de la gestion des connaissances (KMS). Le « tout » émerge « à cause » de KM que l’on rattache dans la grande majorité des cas aux ordinateurs et aux systèmes d’exploitations informatisés. Tandis que l’on prend un peu vite l’un pour l’autre (Kn, KM et KMS). Evidemment pas chez les professionnels mais bien chez pas mal d’autres non directement concernés par les problématiques qui en dépendent, professionnellement ou non. Ce qui ne facilite pas les approches consensuelles rapides quand il faut mettre en place des solutions business bien adaptées (relisez ainsi les évocations de situations courantes, dans les lignes qui précèdent).
La connaissance (Kn) est ce que tout individu accumule dès qu’il y a éveil de l’intelligence. Quand on observe la croissance et les progrès du « petit d’homme » (comme dit dans « Le Livre de la Jungle »), on remarque que la connaissance se construit rapidement et prioritairement en vue de contribuer à son intégrité et développement : cela commence par le matériel et se poursuit dans le social. La relation entre les 2 se découvre vite. Quand il y a effort d’accumulation et structuration, au delà de l’essentiel, il y a progrès et différenciation individuelle, la construction d’une personnalité qui se révèle dans des réalisations originales et remarquables. Cela se vérifie aussi et notamment dans la maîtrise du temps puisque, pour une large part, il entre dans ce qui va faire la différence. Celui qui se comporte ainsi gère sa connaissance (KM) et son temps à titre individuel : la connaissance et sa gestion ne sont donc pas obligatoirement liés à la conduite des affaires.
Il en va de même des KMS : nombreuses sont les méthodes individuelles et / ou enseignées quant aux moyens disponibles pour améliorer ses propres performances dans ce domaine également. Le brain mapping compte parmi mes favoris. Tandis que l’apprentissage des démarches holistiques et taxonomiques continuent les démarches à de plus hauts niveaux encore. Le recours aux programmes informatisés ne devant pas être déconsidéré (recherches et travaux individuels ainsi qu’institutionnalisés).
(voir suite ci-dessus)

Yves, 27-Oct-03 @ 21:25PM

technique et humain

"voudriez-vous développer un peu le sujet en ce qui concerne le tout à la technique par rapport aux réserves et capacités de développement des individus (l'aspect humain)"